在疫情期间，包装消费品（CPG）的在线销售大幅增长。但对于许多CPG制造商来说，电子商务的利润率较低。本文将讨论如何改变这种状况。

在过去几个月里，毫无疑问，消费者在家的时间越来越多，无论是强制性的还是主动的家庭隔离，同时，他们选择更多的在线购物，而不是实体店。

从尿布和洗发水到零食和饮料，大多数包装消费品（CPG）都是在线交易的。2019冠状病毒疾病大流行大大加快了传统零售业向电子商务的转移，短短几个月就走上了五年的发展道路。

在大流行之前，只有13%的美国家庭在网上购买杂货，到2020年3月底，这一数字已达到31%。与2019年相比，2020年大多数零售商的在线销售额增长了93%。

而且这一趋势没有减弱的迹象：麦肯锡的消费者信心调查显示，即使2019冠状病毒疾病危机消退，美国消费者仍计划继续在网上消费更多的钱。

例如，43%的消费者表示，他们计划在疫情爆发后至少在网上购物一次。在后大流行时代，每个消费品类别的网购意向都增加了20%到40%。

这种购物行为的转变给CPG行业带来了新的担忧。

历史数据表明，对于许多制造商来说，电子商务的利润低于实体销售。

当我们在2020年6月的网络研讨会上采访美国CPG高管时，超过四分之一的受访者表示，低利润率是他们推进电子商务战略的首要担忧。

然而，在可预见的未来，电子商务几乎肯定会成为CPG的主要增长战略之一。这是否意味着摊薄利润不可避免？

我们不这么认为。我们的研究表明，一些CPG公司开始在电子商务中创造更可持续的利润。这部分取决于在线销售的规模；某一类别中在线销售额较高的公司更有可能盈利。

然而，CPG公司成功的最关键核心力量是能够以精确、数据驱动的方式优化影响公司损益的三个因素。推动公司盈利的三个主要因素包括：营销投资、与收入增长管理相关的成本（如贸易和促销支出）以及供应链成本。

总体而言，实体商店渠道的盈利能力依旧是最高的。

CPG高管预计利润率改善。参与我们调查的高管预计利润会出现小幅增长，从过去两年平均0.2个百分点，提高到未来两年的0.4个百分点 —— 主要是因为他们希望既能在网上销售更多的商品，又能在电子商务业务执行上有显著的优化（例如，通过建立自己的价格管理能力或通过改善供应链的运作，使他们避免招致零售商的处罚）。

在所有线上销售渠道中，预计利润率增长最高的是在全渠道零售商的网站（如Walmart.com或Target.com）。同时，高管们能在亚马逊获得更高的利润表示相当乐观 —— 实现过去负利润率的逆转.

提高利润的三大优先杠杆

对于一些CPG公司，尤其是食品等不成熟类别的公司，电子商务指标未包含在业务报告中，这意味着公司领导很难全面了解公司的业务绩效，从而做出明智的投资权衡，也很难与决策者实现更一致的合作。

因此，提高电子商务利润率的关键第一步是从电子商务损益表中获得足够的透明度和细节。一家领先的CPG公司正在开发一个强大的电子商务仪表板系统和一个电子商务“控制塔”（一个授权的跨职能团队，可以查看实时数据并做出快速决策），以使组织能够清楚、定量地了解电子商务绩效。

然后，公司必须部署战略，针对最重要的成本驱动因素提高盈利能力：营销投资、电子商务收入增长管理（eRGM）和全渠道供应链。


1、电子商务营销投资

消费者营销、数字营销（数字渠道上的广告和其他促销内容）社交电商和电子商务营销（专门用于促进在线销售的广告）之间的区别并不总是很清楚，尤其是在预算设置和绩效管理方面。

从历史上看，CPG公司主要从其购物者营销预算中提取广告，用于零售媒体网络（RMN），如亚马逊广告、沃尔玛连接或Roundel（Target的媒体公司）。然而，鉴于RMN上的广告支出可以直接与相关零售商平台上的点击和转换联系在一起，因此可以合理地将其归类为电子商务营销。

我们的研究和经验表明，CPG公司平均将其总销售额的7%至9%用于RMN，这一百分比似乎足以维持在线销售的市场份额。希望获得更多份额或加速增长的品牌在RMN上的支出往往比品类平均水平高出3到5个百分点。而且，当推出一个新品牌或SKU时，公司在一段持续的时间内（通常为6到12个月）平均花费是平均花费的两倍或三倍。

当考虑交易和促销时，衡量公司营销投资回报的方法变得更加复杂。毕竟，随着越来越多的注意力从实体店转向数字渠道，优质店内位置或特殊店内展示的价值正变得越来越低。随着全渠道购物的持续增长，CPG公司开始考虑其电子商务投资：


基金

领先的CPG公司正在将品牌预算和资金从现收现付交易重新分配到按绩效付费RMN。这样做并非易事，因为这些预算由组织的不同部门按照不同的规划时间表进行管理。CPG公司需要重新规划其规划流程，例如，通过开展跨职能预算编制和联合绩效管理会议，以获得总投资的清晰图像；他们还需要制定更灵活的再分配机制，以便在出现支出机会时迅速调整。此外，领先的公司正在仔细研究会计分配：哪些营销资金应该分配给特定的客户，哪些应该被视为“漏斗的顶端”


归属

公司必须定义成本归属模型，以确保交付渠道之间的可比性。很少有公司仔细分解其跨渠道广告支出的ROI，但广告和媒体平台的快速发展，以及快速发展的数据处理和高级分析功能（如ROI建模），使分析能够改善跨渠道归因，从而推动电子商务投资的价值合理化，促进更明智的投资分析。


绩效管理和利益相关者协调

从“单一真实来源”构建全渠道绩效管理系统是许多CPG公司的首要任务，也是朝着更好的投资管理迈出的重要一步。寻求提高利润率的公司也在加强内部团队、代理合作伙伴和零售合作伙伴之间的协调，从而实现动态营销战略投资和渠道管理。例如，零售商的“始终在线”策略可能是明智的策略，但如果没有明确的预算上限（例如将RMN的付费搜索支出限制在当地时间上午9:00到下午5:00之间），效率将降低。实施这些变革需要多个利益攸关方之间的密切协调与合作。


2、eRGM（电子商务收入增长管理）

大多数CPG公司已开始在特定渠道（有时甚至是特定零售商）销售特定商品——不同的销售组合、包装尺寸、配方或包装设计，以区分渠道销售。不同的渠道和零售商使用不同的SKU（库存单位），以防止消费者直接进行价格比较。例如，一家宠物食品品牌在多家零售商网站上销售4磅和11磅的狗粮袋，但其9.5磅的袋仅在Target上提供。通用域名格式。

虽然独特的SKU是降低价格侵蚀的有效策略，但它们往往价格昂贵，增加了复杂性。为了最大化ROI，独家SKU必须至少有消费者可以接受的理由（例如，吸引消费者囤积的多包装产品）。

当然，跨职能协调至关重要；缺乏这种协调将导致效率低下。例如，在不与供应链职能部门协调的情况下推出独家SKU可能会增加渠道甚至跨渠道的物流成本。

除了引入差异化SKU外，CPG公司还应考虑以下eRGM措施，以最大化电子商务利润：


管理零售商的定价策略

零售商有不同的定价策略。虽然一些零售商选择保持价格一致（线上和线下相同），但其他零售商则采取相反的策略。零售商甚至可能对每个产品类别采用不同的定价策略。履行机制也很重要：在线订购和离线提货模式往往是一个封闭的定价环境，价格根据邮政编码进行调整，送货上门模式的价格高于三大风险。了解零售商在相关类别中的策略将有助于CPG制造商相应地调整其价格和产品组合。例如，糖果公司可能会在提货模式中使用比全国送货上门模式中更小的商品包装组合。

持续监控在线销售价格

许多CPG公司专注于在线销售价格，但没有系统地跟踪价格。不同渠道的持续实时价格监控对于早期发现和解决价格冲突以及将不利因素降至最低至关重要。目前，许多提供商提供这项服务，通常是通过网络抓取。


发展零售商细分

大多数CPG公司对其线下零售合作伙伴进行细分；他们应该对在线零售商采取同样的措施。这样的细分可以更直接地了解他们的资金和服务水平，这将对损益情况产生直接影响。CPG制造商应优先考虑与其最重要的零售商合作伙伴的贸易支出，尤其是那些能够在有限资金水平下提供更显著绩效的零售商。


精通新数据源

长期以来，同步数据源一直是CPG性能管理的主要内容。然而，在网络世界中，为收入管理分析收集正确的数据并非易事。在线数据市场仍然高度分散，出现了新的数据类型、新的指标和新的供应商（所有这些都是高价），迄今为止还没有明确的赢家。此外，许多零售商不愿意与新零售商共享其数据；竞争数据也很难获得。RGM组织必须努力识别和审核数据源，以帮助公司最有效地管理从总到净的数据。

3、全渠道供应链

所有类别的CPG公司在亚马逊上销售时的运输和仓储成本都要高得多：占总销售额的9.3%，而实体店仅占7.3%。以下是我们需要考虑的优化供应链，以提高整体在线利润率：

提高需求预测和执行的准确性

CPG公司应加强其需求规划和库存管理流程。这包括将更多更好的数据引入需求规划系统（包括与零售商协商共享每周在线销售数据），以及使用更复杂的算法来提高预测准确性。公司还应寻求与全渠道零售商合作，重塑订购模式和稳定需求，最好是与商家进行月度审查。这可以导致更多的准时交货，避免严重缺货，从而减少CPG公司向零售商支付的罚款。

同时，CPG公司应建立严格的制度，快速审查、分类，然后接受或质疑此类罚款。由制造、物流、商业和财务部门组成的跨职能团队应根据需要深入挖掘导致问题的根源，以主动解决持续的运营问题。团队应创建一个数据驱动的路线图，以避免零售商罚款，并通过分析每种产品的成本和收益，优先考虑潜在的供应链和运营改进。

重新设计包装以降低成本

公司可以通过减轻包装重量、改变包装形状以最大限度地提高空间利用率、确保包装可以方便地重复使用以便退货，以及在适当的情况下删除不必要的图形或内容来优化电子商务产品包装。例如，一家领先的健康科技公司故意设计其电子商务包装，以便在线购买产品的消费者可以在没有任何广告语言的普通棕色盒子中收到商品，而实体店的购物者则可以购买带有产品功能和好处的包装产品。（也就是说，CPG公司应该记住，在化妆品等某些类别中，包装是“拆箱”体验的一部分。有影响力的美容博客在社交媒体上展示他们的“收获”，因此，美容产品的包装（即使是在网上购买的，也需要好看。）

重新考虑航线

CPG公司应考虑渠道转移对端到端供应链基础设施和规划的影响。例如，哪个分销中心应该用于哪个渠道，需要多少容量？对仓库进行细分将有助于优化交付和相关成本。这里需要注意的一个陷阱是过度构建网络，而不是基于最短服务时间设计供应链网络。为了降低拣选和包装成本，CPG公司应努力在精益基础设施和自动化之间找到更可持续的平衡。此外，由于通过Instacart等第三方订单平台进行的电子商务交易量很大，CPG公司将有机会与这些平台合作，探索更具创造性的方式，共同投资于供应链的建设和优化，同时进一步促进自身战略目标的执行（例如，建立篮子规模和获取新用户）。

对于CPG制造商来说，电子商务不一定是一项亏损业务。但要想在网上盈利，CPG领导人需要打乱他们的心态：他们不仅必须关注收入增长，还必须将以利润为中心的思维融入到他们的战略和运营计划中。而且，他们必须采取不断试错和学习的方法，迅速放弃失败的计划，同时扩大成功的计划。各类电子商务发展迅速，时间至关重要；不迅速行动的CPG公司很快就会发现自己无法赶上新零售浪潮。

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